A.向关键干系人提出计划并在特定时间期限内获得反馈和批准
B.将计划分发给所有干系人,获得反馈和批准
C.在等待计划最终批准的同时,组建项目团队
D.尽快获得项目发起人对计划的最终批准
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A.头脑风暴
B.经验教训
C.规划风险管理
D.项目或阶段收尾
A.风险概率和影响评估
B.蒙特卡洛分析
C.头脑风暴法
D.风险登记册
项目即将完成三分之二。
EV=1000;
BAC=1500;
AC=1350o
若回到原计划绩效水平,项目此时的ETC为多少()
A.675
B.650
C.500
D.150
A.在循环计划时
B.在发布计划时
C.在项目前景计划时
D.在冲刺计划时
项目的预算计划为:任务W=100美元;任务X=150美元;任务Y=200美元;任务Z=110美元。
到目前为止,完成的任务是W和X,它们的实际成本为W=40美元,X=210美元。项目经理为剩余任务准备了新的估算,其中Y=220美元,Z=90美元。项目经理应向项目发起人汇报什么样的预算预测()
A.项目将会超出预算完成
B.项目将会低于预算完成
C.项目将会按预算完成
D.没有足够的信息做出预测
A.修订项目章程,对近期变更加以反映
B.将项目问题日志和变更日志归档,供以后参考
C.与利害关系者就变更及其影响进行沟通
D.向项目管理办公室报告纠正措施,以便开展影响分析
A.项目章程
B.获批的范围变更申请
C.纠正措施建议
D.用以评估项目变更量的项目评估
A.范围基准
B.采购订单
C.釆购管理计划
D.发票
A.启动团队绩效评估,并确定需要釆取的行动来解决识别的问题
B.与团队召开项目启动大会,确保所有团队都符合项目目标
C.减少受影响团队的工作范围,将某些工作转给其他团队
D.启动一次团队建设活动,激励团队
A.立即上报问题
B.确定该事件发生的可能性
C.让管理层分包给第三方
D.集中精力工作,按时完成项目
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