A.击球路线
B.击球点
C.击球时机
D.以上答案都不对

A.6万元。保险公司认为，从张先生的伤残程度来看，其右手小指部分缺失，中指和无名指只是部分丧失功能，不符合上述比例表和给付标准第20项'残缺'的规定，只能适用第21项约定'一手中指、无名指、小指指骨部分残缺的给付保险金额的2%'，即给付意外伤害保险保险金4000元。张先生对保险公司的赔付决定不服，起诉到法院。法院审理认为，签定保险合同时，保险公司未告知张先生'残缺'的含义，双方对这两字的含义发生了歧义，根据《保险法》第三十一条规定，保险合同的条款双方发生争议时，应作有利于被保险人、受益人的解释，即'残'是'残废'的意思，'缺'是'缺失'的意思，张先生的伤残程度符合《保险公司人身意外伤害残疾给付标准》第20项的规定，保险公司应给付张先生人身意外伤害保险保险金3.6万元。请结合所学的知识对上述案例进行分析。

A.脓尿
B.菌尿
C.乳糜尿
D.脂肪尿
E.血红蛋白尿

A.原是城镇户口的退役义务兵
B.原是农村户口的退役义务兵
C.在服役期间荣立二等功者
D.因工致残的二等、三等伤残军人
E.原是农村户口的退役义务兵，但是同时至少具备C、D中情形之一者

A.单位支付给劳动者个人的职工福利费用
B.加班加点工资
C.奖金和津贴
D.用人单位支付给劳动者劳动保护的费用
E.特殊情况下支付的工资

A.5e-0.5(t-2)，则它的平均寿命是()
A、1
B、2
C、3
D、4

A.WBS法
B.SWOT分析法
C.PEST法
D.5W1H法
(2)在任务分解的过程中，()不属于在“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。A.分解的最低一层是否必需
B.每项任务的定义是否清晰完整
C.项目的主要工作是否已经明确
D.每项任务是否能够恰当地编制进度和预算
(3)在任务分解的过程中，完成()的工作后，需要核实分解的正确性。
A.明确并识别项目的主要工作任务
B.确定每个工作任务已经非常详细，并可用于编制成本估算和时间估算
C.确定每个工作任务的组成部分
D.每个团队分头执行各自的任务
(4)在任务执行过程中，云经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有在()的前提下才能奏效。
A.领导重视
B.深入交流
C.员工积极
D.存在信任
(5)正式评估也是一种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是()。A.自我评估
B.私下聊天
C.主管领导评估
D.汇报

A.该移动用户MS注册的HLR
B.该用户先前所在的MSCVLR
C.该用户先前所在的MSC
D.该移动用户MS当前所在的VLR

A.5时所需要时间为4年，若将该土层改为双面排水，其固结度同样为
B.5时所需时间为()
A

A.7%，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花;娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进原因到底何在?
在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。
为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策(其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。)网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围(特别在广袤的农村)的产品覆盖率远高于主要竞争对手。
长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6%-8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手!
作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000-2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别!(不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。)娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者(包括全国100个生产基地的总经理)仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人(而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍!)
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料(如白糖、纸箱、奶粉等)必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”，一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有三十公里的下沙工业园区!娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。
问题：1、娃哈哈是如何实现成本领先战略的?
2、以娃哈哈为例分析企业采用成本领先战略的原因?